熟練工の技巧の標準化へー暖冷工業グループが挑む、ものづくり企業の仕組み改革ー

もともとは暖冷工業本社のシステム改善の相談から始まりました。ですがプロジェクトを進めていく中で、既存システムの改善だけでは解決できない、グループ全体の課題が見えてきたんです。

そこで販売管理だけでなく、製造を担う水戸暖冷工業株式会社の生産管理にも繋がるシステムにしたいという方向に変わっていきました。工場内では、それぞれが独自のExcelで管理していて、標準化されていなかったことも背景にあります。

まず、社長が既存システムに危機感を抱いていたことが一番のきっかけでしたね。ちょうど社長就任後で、変革に向けて前向きに進めていこうというタイミングでもありました。

私は長年プロパーで暖冷工業グループに従事し、一年前に社長に就任しましたが、今回のようなプロジェクトを外部に依頼するのは初めてのことです。

私自身、元々は経理だったため、これまでいくつもシステムを作ってきました。そのため様々なベンダーさんとのお付き合いもありますが、カヤックボンドさんは「依頼内容だけやる」という姿勢ではなく、色々なことを考えてくれている感覚があります。「問題のあるシステムの改良」というだけでなく、総合的に会社全体を良くしていけたらという意思表示を感じています。

検討時は他の会社さんも候補に挙がっていましたが、カヤックボンドさんは既存システム改善から更に一歩踏み込んだ課題提起をしていただけました。

今回の場合は、例えば組織や体制面での課題が見えたタイミングで、社員へのインタビューが実施されることになりました。おそらく一般的なシステム会社さんであれば、我々の要件を聞いたら「それを作りましょう」に収まっていたのではないかと思います。

まず、目下の課題として、製造の中枢を担う熟練のベテラン職人が定年を控える中、そのノウハウが組織に共有されていないという状況がありました。そこで今回のプロジェクトでは、事業を大きく支える熟練工ならではの技術や製造管理のノウハウを、個人の頭の中にある技巧や感覚ではなく、組織に標準化していくことにクローズアップしよう、という話になりました。

ひとつのグループとして、技術の継承や共有に向き合わなければならないという事業としての危機感がありました。その中でも、やはり熟練工の社員が数年後に定年が迫っているという時間的な制限は大きかったと思います。

僕はもともと水戸暖冷工業に5年間在籍し、現在は本社である暖冷工業株式会社に異動して2年程になります。そのため、どちらの立場からも現場を見てきました。

そもそも熟練工の担当者は、日々の膨大な業務を一人で抱えていらっしゃる部分が大きく、誰かに教える時間や余白が足りていない現状がありました。また、業務は教えるよりも自分でやった方が早い、というような考えも職人ならではの知識の深さやこだわりとして考えられるかもしれません。

例えば、普段の担当業務である製造工程の管理をしつつ、間に合わないと判断した場合には、実際に自分が現場に入って一緒に作るんですよ。それだけでなく、自分だけ残って特殊なパーツを組み立てたり。もし教えてもらう立場についたとしても「いや、自分はそこまでできないな」と感じてしまうかもしれません。 何よりも、教える時間もありません。

加えて、工場での管理ツールが各個人で統合されていないなどの課題もありました。各々で管理のためのExcelを作り、それらを共有する仕組みは曖昧で、この点が効率のよい円滑なコミュニケーションを妨げる要因に直結していたように思います。

まず、一回目のインタビューは現状の管理体制の把握を目的として、工場で働く社員に向けて広く実施しました。次に、二回目のインタビューでは、熟練工の近辺で働く社員に、どのような作業や業務を行っているかの実態を探っていきました。

結論として、熟練工の技術やノウハウのほとんどが、実は彼の頭の中で完結していることが分かりました。もちろんExcelなどはありますが、一つひとつの工程をどのように組んでいるかの判断は、彼の長年の経験と感覚によるものだという現状がわかってきたのです。

また、社員インタビューを経て、営業チームでワークショップを実施しました。インタビューの示唆から、どのような問題が提起できるか話し合う場にしたんです。更に今後の予定として、工場と営業のメンバーが入り混じったチーム構成でのワークショップ実施も計画しています。

これまでも工場に足を運んできましたが、本質的な課題や本音を垣間見ることは余り多くありませんでした。更に、話をする機会も本当に限られているため、現場の端から端まで意見を直接聞けるかというと、なかなか難しいのが実状です。今回、外部から第三者視点で本音を引き出していただいたことで、「皆にそこまでやってもらってるのか」と感じ、ショックですらありました。

そういった意味でも、まだまだ粗くではあるものの、現場のことを知ることができたのかなと思っています。

また、はじめは正直なところワークショップと言われても何のためにどんなことをするのか、余りよく分かりませんでした。今は、若い世代がどんなことをやるのか、勉強するつもりでやってみる気持ちでいますね。

これまで、工場の視点から見える課題と本社の視点から見える課題をお互いが共有したり、誰かに切り出す機会は、余り多くはありませんでした。また、営業チームが工場に対してどういった思いがあるのかなど、自分も正直なところ分かっていない部分もありました。

ワークショップなどのプロセスを通じて、それぞれの考えや色々な思いを共有できたのが、良かったなと思っています。

これまで、会議があったとしても解決策までまとまらず、結局何も変わらないことが少なくなかったんですよね。そのため、この機会にシステム導入だけでなく、タスクフォースという形で改革を起こすという具体的な前進が生まれたのが大きな収穫だと思っています。

インタビューでは、私たちが分かり得ない課題の数々を知りました。もともと持っていた危機感も倍増し、何かしなくてはという気持ちが膨らみました。ですが、ワークショップを通じて話し合った際には、危機感によって不安感に駆られるだけではなく、自分たちにできることは何かを前向きな姿勢で考え、話し合うことができた点が、個人的には非常に良かったと思っています。

今回、工場と本社で五人ずつメンバーを出し合い、プロジェクトチームを立ち上げました。一週間に一度の場を設け、工場で起きた困りごとは本社に、その逆も然りで、相談や話し合いを行っています。このチームでは小さな課題でも共有し、解決できそうな行動があれば、本社と工場間でどんどん連携していくようにしています。そのリーダーが、近森係長です。

インタビューの報告を経て、危機感をより一層強く抱き、チームを立ち上げたという経緯があります。つい昨日も工場のある水戸を訪れ、色々な意見を本社に展開するための会議を実施しました。現在も色々と現場の聞き取りを行っている最中です。

工場の皆さんに共通しているのが、「嬉々として良いものを作りたい」ということです。現場の方と話をしていると、機器のことをこれほど大事に考えているのかという点を皆さん持っており、素晴らしいと思いました。自分の都合以上に、会社の事を考えてくれているんだなという。「常にいいものを作りたい。商品を大事にしたい」という想いが伝わってきましたね。

やはり、ものづくりが好きな人が集まってるため、いいものを作ろうという意識が非常に強いと思います。時折、頑張りすぎてしまうほどにですね。お客さん第一という気持ちを、工場全体が持っていると感じています。

私は、ここから5年間のスパンで考えています。現在50〜40代の社員が少なく、ベテランの役員の方々がいらっしゃるうちに、小さなことから少しずつ、どんどん変えていきたいですね。

また、工場の生産管理の面でも、熟練工の技術継承を含め、責任ある管理体制を展開していけるようにしたいです。プロジェクトメンバーのように兼任の体制ではなく、会社としてしっかり向き合えるような組織をきちんと作っていきたいなと考えています。

まずは、属人化のリスクを解消することが一番ですね。そして、Excelの管理などをはじめ、その人しか分からない状況を解消していきたいです。もし「その人がいなかったらどうなる？」という課題を解決し、標準化していく仕組みづくりによって、グループの力をあわせてより良いものを作っていきたいなと思っています。

プロジェクトは道半ばで、今まさに手をつけたばかりの段階です。ただ、将来いつか解決しようと思ったとしても、行動に移すのが一番難しいことですよね。これから更に課題解決に向かっていく中で、暖冷工業グループの社員が、会社の成長を自分ごととして実感でき、未来を共に担いたいと思える会社でありたいと私は考えています。

近い話ですが、採用の面も大切ですね。工場は地元に根付いてるものなので、そこで働いている人々が、子どもや親戚など、自分自身の家族に「うちの会社はいい会社だから入ってきなよ」と胸を張って話してもらえるような会社を作っていかなければと思いますね。

とにかく根本は、会社は人ですから。